L’armonizzazione richiede tempo, risorse e una regia molto attenta
SIENA. Da Pierluigi Piccini riceviamo e pubblichiamo.
“Il punto non è il titolo di apertura di un quotidiano, né la tentazione di leggere l’operazione in chiave identitaria. Il punto è più concreto: cosa resta davvero di Mediobanca dentro una integrazione con Monte dei Paschi di Siena e quanto è solido l’equilibrio industriale dell’operazione.
Il primo banco di prova riguarda la tenuta della rete e dei capitali. Nel private banking il valore non coincide con il marchio, ma con la relazione fiduciaria costruita dal singolo banker. Se anche una parte dei consulenti senior valuta l’uscita – e nel mercato vengono citati movimenti verso realtà internazionali come Deutsche Bank – il problema non è reputazionale, ma strutturale. I professionisti con i portafogli più rilevanti sono anche i più mobili. Se percepiscono incertezza organizzativa o modifiche penalizzanti nei sistemi di remunerazione, possono cambiare rapidamente casa, trascinando con sé patrimoni significativi. In quel momento, le sinergie annunciate iniziano a indebolirsi prima ancora di nascere.
Nella fusione tra Monte dei Paschi di Siena e Mediobanca il rischio di instabilità organizzativa è fisiologicamente elevato. Le due realtà hanno culture interne differenti, modelli di rete non sovrapponibili, sistemi informativi costruiti su logiche diverse e governance con equilibri propri. L’armonizzazione richiede tempo, risorse e una regia molto attenta. I prossimi 6–12 mesi rappresenterebbero il vero stress test: capire se i deflussi restano fisiologici oppure assumono una dimensione strutturale. Nel private i movimenti di masse non producono clamore mediatico, ma incidono in modo immediato sui margini.
Il secondo nodo è il brand. Mediobanca Private è percepita come una piattaforma selettiva, con un posizionamento alto e un’immagine costruita su discrezione, continuità e accesso internazionale. MPS ha una storia diversa: banca retail, radicamento territoriale, identità popolare. Non è una gerarchia di valore, ma una differenza culturale. L’integrazione tra questi mondi non è neutra. Il cliente ultra-high net worth non acquista soltanto prodotti finanziari; acquista un ecosistema relazionale. Se percepisce che l’identità distintiva si diluisce o che l’autonomia operativa del segmento alto viene ridimensionata, può riorientare le proprie scelte in silenzio. E in questo segmento il silenzio pesa sui conti.
C’è poi il tema dei costi di integrazione. Operazioni di questa scala comportano oneri immediati: sistemi IT da armonizzare, duplicazioni di funzioni centrali, riorganizzazioni, consulenze legali e strategiche, eventuali esuberi. Nel breve periodo la redditività viene compressa. Se il mercato percepisce che le sinergie stimate – spesso quantificate in centinaia di milioni – sono lontane nel tempo mentre i costi sono presenti e tangibili, aumenta la pressione sul management. E quando la pressione cresce, le tensioni interne tendono a concentrarsi sulle reti distributive e sui costi del personale.
Esiste infine un elemento meno discusso ma decisivo: l’autonomia culturale. Mediobanca è storicamente una banca d’affari quotata, con una governance e una cultura fortemente identitarie. L’eventuale perdita di autonomia pienamente percepita cambierebbe la psicologia interna. Se l’integrazione venisse vissuta come assorbimento e non come coabitazione tra modelli, la dispersione di capitale umano potrebbe accelerare. Le fusioni non sono solo operazioni finanziarie: sono operazioni culturali. E le operazioni culturali sono le più difficili da gestire.
Il capitolo Assicurazioni Generali va letto nella stessa chiave. La partecipazione del 13,2% non si traduce automaticamente in una centralità territoriale. Resta in un perimetro societario controllato dal gruppo. La leva strategica rimane finanziaria, non geografica. Interpretare l’operazione come un ritorno simbolico di potere a Siena significa spostare l’attenzione dal piano industriale a quello emotivo. Il potere reale, in questo caso, si misura nella capacità di presidiare i clienti ad alto margine e governare i flussi di capitale.
Il punto, dunque, non è schierarsi. È osservare alcune variabili concrete: la stabilità della rete nei prossimi mesi; l’andamento dei flussi nel private banking; la capacità di preservare il brand Mediobanca nel segmento alto; la coerenza tra costi immediati e sinergie effettive nel medio periodo.
Se il management saprà garantire autonomia operativa nel private, chiarezza nei sistemi incentivanti e una governance percepita come equilibrata, l’operazione potrà ambire a costruire un gruppo più competitivo su scala europea. Se invece prevarrà una logica di uniformazione rapida e centralizzata, il rischio è di indebolire entrambe le identità.
La risposta non arriverà dai comunicati né dalle dichiarazioni politiche. Arriverà dai movimenti, spesso silenziosi, dei capitali e dalla capacità di trattenere i talenti chiave. In operazioni di questo tipo, l’indicatore più affidabile non è l’enfasi narrativa, ma la fiducia che resta”.
