SIENA. Di seguito il comunicato del Monte dei Paschi.
BMPS PRESENTA IL NUOVO PIANO INDUSTRIALE 2016/2019
Utile netto a fine piano superiore a EUR 1,1 miliardi con un ROTE target superiore all’11% nonostante la crescita prudenziale dei ricavi
Rafforzamento della posizione patrimoniale e della liquidità
Radicale miglioramento della gestione del rischio di credito
Nuovo e più efficiente modello operativo per valorizzare la stabilità della base clienti
Accelerazione del processo di digitalizzazione a supporto del rilancio commerciale
Approvata la nuova struttura organizzativa
Piena valorizzazione della clientela attuale grazie a un forte focus sui Canali Retail (flusso mutui annuo pari a EUR 6mld nel 2019), Small Business e clienti Affluent (+ EUR 11mld asset under management)
Modello operativo rinnovato e forte focus sull’efficienza: cost/income ratio pari a circa 55% nel 2019 e allocazione alle attività commerciali di una maggiore percentuale di dipendenti che passa dall’attuale 62% al 71%
Gestione del rischio di credito caratterizzata da una forte spinta all’automazione e all’utilizzo di strumenti analitici avanzati, sistemi di early detection, gestione proattiva e processi di recupero crediti ottimizzati, con un costo del rischio pari a ca. 55pb e un Gross NPE Ratio pari al 16,2% nel 2019
Rafforzata posizione patrimoniale e di liquidità, con un CET1 phased-in pari a 13,5%, Liquidity Coverage Ratio superiore a 140% e loan to deposit in calo a 105% nel 2019 e significativi benefici economici grazie alla riduzione attesa del costo di funding
MIlano, 25 Ottobre 2016 – Il Consiglio di Amministrazione di Banca Monte dei Paschi di Siena S.p.A. ha approvato il Piano Industriale 2016-2019 della Banca. Il Piano Industriale 2016-2019 si basa sul completamento dell’operazione (l’“Operazione”) che include: (i) il deconsolidamento di EUR 28,5 mld, di cui EUR 27,6 mld di crediti in sofferenza attraverso il trasferimento a un veicolo di cartolarizzazione per un prezzo pari a EUR 9,1 mld e la successiva assegnazione della tranche junior agli azionisti di BMPS, e (ii) la ricapitalizzazione della Banca per un importo massimo di EUR 5 mld.
Il Piano Industriale della Banca farà leva sull’ampia e consolidata base clienti di BMPS, circa 4,7 mln di clienti sostanzialmente stabili in numero dal 2012, e su un significativo potenziale di rilancio dei segmenti Retail e Small Business che porteranno a un forte potenziale di crescita in tutti gli ambiti.
Il Piano Industriale si baserà su 4 principali pilastri:
1. Piena valorizzazione della nostra clientela attuale
Il rilancio del business commerciale si baserà su un’accelerazione del processo di digitalizzazione, una maggiore focalizzazione sui segmenti tradizionali di Retail e Small Business e l’advisory alla clientela Affluent.
Le transazioni riguardanti i clienti Mass e a basso valore aggiunto verranno trasferite su canali online, digitali e self-directed, mentre i gestori si focalizzeranno ancor di più su clienti Affluent / Premium / SME con l’obiettivo di incrementare la share of wallet.
Il rilancio del business tradizionale dei mutui di BMPS (flusso annuo di ca. EUR 6 mld nel 2019 da EUR 2,3 mld nel 2016) si focalizzerà principalmente sull’erogazione del credito mediante un utilizzo sempre maggiore di processi decisionali automatizzati, una nuova offerta più attraente e la creazione di un mortgage factory. L’offerta dei prodotti al segmento Small Business verrà standardizzata su pacchetti modulari, con nuove procedure di erogazione del credito disegnate per i canali online e con un’attenzione costante al processo di sottoscrizione e ai rischi connessi.
La crescita degli asset under management (EUR 68 mld nel 2019 da EUR 57 mld nel 2016) sarà trainata dalla rinnovata piattaforma online, una dedicata offerta di servizi di consulenza professionale a oltre 500.000 clienti Affluent del Gruppo, e dall’accordo di bancassurance nei rami Vita e Danni.
Il Piano Industriale include anche un rifocalizzazione delle attività corporate mediante una completa riorganizzazione delle fabbriche prodotto: MPS Capital Services si focalizzerà solo sul business di capital market, mentre Leasing & Factoring verrà integrata di più nel network del Gruppo.
Evoluzione dei Crediti vs. Clientela Lordi
2. Modello operativo rinnovato e forte focus sull’efficienza
Il nuovo modello operativo si focalizzerà su una maggiore efficienza mediante la riduzione di ca. 2.600 FTE, l’allocazione sempre maggiore dei restanti FTE alle attività commerciali e la chiusura di ca. 500 filiali.
Il costo del personale scenderà di ca. 9% a EUR 1.5 bln nel 2019 da ca. EUR 1.6 bln del 2016 attraverso la sopra citata riduzione che avverrà sia mediante un turnover naturale sia attraverso l’attivazione del Fondo di Solidarietà.
In linea con gli obiettivi, il piano di sviluppo del capitale umano si incentra sul rafforzamento e sull’integrazione delle competenze a supporto del nuovo modello di Banca, sulla implementazione di piani di sviluppo, job rotation e di continuità manageriale in ottica di migliore allocazione delle professionalità, sull’avvio del nuovo modello di retribuzione variabile.
Le spese amministrative scenderanno del 4% a ca. EUR 710 mln nel 2019 da ca. EUR 740 mln nel 2016 per effetto della razionalizzazione del network, riduzione del numero di filiali (a ca. 1.500 nel 2019 da ca. 2.000 nel 2016) differenziandoli tra Hub (ca. 500) e Spoke (ca. 1.000), e dei costi associati.
Gli FTE allocati alle attività commerciali aumenteranno a ca. 71% nel 2019 dal ca. 62% del 2016.
3. Gestione del rischio di credito radicalmente migliorata
La Banca ha già implementato diverse azioni per migliorare la qualità del credito e il processo di credit risk management che unitamente agli effetti dell’Operazione porterà a una riduzione sostanziale del costo del rischio.
In termini di erogazione del credito, il Piano Industriale include la piena separazione della divisione Commerciale dalla divisione Crediti, che sarà responsabile dell’erogazione di nuovi crediti esclusa la parte erogata mediante processi automatizzati. Il processo automatizzato di erogazione del credito agli individui aumenterà al 70% nel 2019 (dal 20% nel 2016) e al segmento Small Business al 50% (dal 15% nel 2016). Inoltre, la divisione Commerciale sarà dotata di nuovi strumenti avanzati di analisi della clientela ai fini di valutarne il rischio associato e identificare la migliore offerta di prodotti.
(Eur bn) 2016F 2019E Retail 32,0 35,5 Small Business 13,2 16,2 Corporate 41,7 38,3 Other components 10,7 9,8 Total 97,6 99,9
Per migliorare le attività di recupero, la Banca rafforzerà il proprio processo di early detection mediante l’utilizzo di processi automatizzati per le esposizioni minori e la creazione di strutture dedicate sia nella divisione Commerciale sia nella divisione Crediti per le esposizioni più rilevanti. La cessione della piattaforma di recupero crediti in sofferenza dovrebbe liberare ca. 100 risorse, che saranno allocate alla gestione delle inadempienze probabili, con l’introduzione di nuove strategie di recupero e gestione basate su una segmentazione sistematica del portafoglio (e.g. in base alla dimensione, segmento, livello di garanzia, anzianità, livello di rischio). Di conseguenza, il tasso di recupero sulle inadempienze probabili è atteso in aumento fino all’8,2% (dal 5,6% nel 2016), mentre il relativo danger rate è atteso in diminuzione al 16,9% (dal 19,9% nel 2016).
In termini di processo di recupero, la Banca sta procedendo nel processo di separazione e cessione dell’Unità di Recupero Crediti, alla quale verrà esternalizzato ca. l’80% del nuovo flusso di crediti in sofferenza e che gestirà anche 1/3 dei crediti in sofferenza deconsolidati. La Banca manterrà tutte le attività di early remedial / ristrutturazioni in corso, le attività dedicate al controllo generale delle attività e performance dell’Unità di Recupero Crediti e le attività di recupero relative al nuovo flusso di sofferenze per la parte eccedente l’80%. Le attività di recupero crediti dirette dalla Banca verranno condotte caso per caso, mediante il pieno coinvolgimento delle altre unità della Banca (e.g. Private, Corporate) per facilitare il processo di recupero. Il tasso di recupero sui crediti in sofferenza è atteso in aumento all’8,5% (dal 3,0% nel 2016), supportato da una migliore qualità del nuovo credito in passaggio a sofferenza, con rischio e anzianità più bassi.
Crediti deteriorati – Principali indicatori
4. Rafforzata posizione patrimoniale e di liquidità
Il deconsolidamento del portafoglio di crediti in sofferenza e l’aumento di capitale avranno impatti positivi sui principali ratio di liquidità (e.g. LCR sopra 130% e NSFR>100%), che verranno ulteriormente rinforzati da un aumento del livello di funding di EUR 14 mld nell’arco di piano.
Si ipotizza che l’effetto del re-rating e il recupero della raccolta possano contribuire a un aumento del margine di interesse nel 2019 di ca. EUR 0,4mld.
In relazione alle cessioni previste dal piano, in ottica di ulteriore rafforzamento del CET1, in data 21 ottobre 2016 BMPS ha ricevuto un’offerta di acquisto da parte dell’Istituto Centrale delle Banche Popolari Italiane S.p.A. (“ICBPI”) avente ad oggetto la potenziale acquisizione del (%) 2016F 2019E Default Rate 2,9% 1,9% Danger rate of NPE 20,1% 16,8% Unlikely to Pay Cure Rate 5,6% 8,2% Recovery Rate 3,0% 8,5% (%) 2016F 2019E CET1 ratio >11% 13,5% LD ratio commerciale 114% 105% LCR 161% 143% NSFR 101% 111% perimetro di attività riconducibili al business del Merchant Acquiring di BMPS per un corrispettivo per le sole attività pari a Euro 520 milioni oltre a una proposta di partnership commerciale nel medesimo business. L’offerta è soggetta alla negoziazione e sottoscrizione della relativa documentazione contrattuale, oltre alle autorizzazioni delle autorità competenti. Il Consiglio di Amministrazione di BMPS, preso atto della proposta, ha deliberato di svolgere gli opportuni approfondimenti e, a tal fine, ha concordato un periodo di esclusiva sino al 31 dicembre 2016 per l’espletamento di tali attività.
Proiezioni finanziarie e principali indicatori
Gli altri ricavi dell’esercizio 2016, negativi per Eur 2.177mln, includono alcune componenti straordinarie tra cui la svalutazione delle equity tranches e la perdita da cessione delle sofferenze.
(Eur milioni) 2016F post transazione
2018E 2019E
Margine di interesse 2.000 2.076 2.116 Commissioni 1.843 1.981 2.097 Altri ricavi -2.177 303 305 Totale ricavi 1.667 4.360 4.518
Costo del personale 1.618 1.550 1.466 Altre spese amministrative 742 727 711 Ammortamenti 220 251 286 Costi operativi 2.580 2.528 2.462
Accantonamenti rischi su crediti 3.631 636 549 Risultato operativo netto -4.556 1.196 1.507
Tasse 199 -164 -338 Utile di esercizio -4.831 978 1.109
(%)
2016F 2018E 2019E
Cost / Income 60% 58% 55% Accantonamenti rischi su crediti (bps) 168 65-70 ~55 ROTE 0,60% >10% >11% CET1 ratio >11% 12,1% 13,5% NPE ratio 19% ~17.1% ~16% LD ratio 114% 106% 105% LCR 161% 156% 143% NSFR 101% 111% 111%
Nuova struttura organizzativa
Il Consiglio di Amministrazione ha inoltre approvato il nuovo modello organizzativo che si caratterizza per l’assegnazione di ampi e definiti perimetri di responsabilità ai senior manager coerenti rispetto ai risultati attesi nel Business Plan in termini di Ricavi, Costi Operativi, Costo del Rischio e Capitale.
In questo ambito il nuovo assetto organizzativo della Capogruppo velocizza i processi decisionali e riduce il numero dei riporti diretti dell’Amministratore Delegato consentendogli di focalizzarsi sulla definizione delle strategie e sulla gestione dei rischi.
All’Amministratore Delegato e Direttore Generale Marco Morelli riportano cinque Funzioni di Linea: il Chief Financial Officer, Francesco Mele; il Chief Commercial Officer, come già comunicato, Antonio Nucci; il Chief Lending Officer, Fabrizio Leandri attuale Chief Audit Executive (l’incarico decorrerà dalla designazione del nuovo CAE espletate le procedure previste dalla normativa vigente); il Chief Human Capital Officer, di nuova costituzione, Ilaria Dalla Riva; i Co-Chief Operating Officer , di nuova costituzione, Enrico Grazzini e Maurizio Pescarini.
All’Amministratore Delegato riportano inoltre le Funzioni di Controllo: il Chief Risk Officer a riporto gerarchico del CdA e funzionale dell’Amministratore Delegato, Andrea Rovellini; l’Area Compliance, Responsabile Alessandro Papaniaros; il Group General Counsel di nuova costituzione, avv. Riccardo Quagliana; l’Area Relazioni Esterne di nuova costituzione, Responsabile Marco Palocci; lo Staff Regulatory Relationship, Responsabile Pierfrancesco Cocco.
A supporto dell’Amministratore Delegato viene rafforzato il ruolo del Vice Direttore Generale Vicario Angelo Barbarulo con funzione di coordinamento attraverso l’esercizio trasversale delle deleghe di gestione. Angelo Barbarulo coprirà anche il ruolo di CLO fino all’assunzione dell’incarico da parte di Fabrizio Leandri.
Con la nuova organizzazione manageriale, l’attuale CFO Arturo Betunio cesserà dal servizio a far data dal 25 novembre prossimo; fino a tale data mantiene l’incarico di Dirigente Preposto alla redazione dei documenti contabili societari. L’Amministratore Delegato a nome della Banca ringrazia Arturo Betunio per l’importante contributo fornito in questi anni.
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